Provienen de países emergentes, con una batería de habilidades, como marcas brillantes y know-how propios, entre otras.
Desde que las compañías multinacionales existen -hay historiadores que las localizan en la banca bajo los Caballeros Templarios, en 1135- han sido definidas por sus críticos como bestias rapaces del mundo rico.
Si es que alguna vez hubo algo de verdad en esa acusación, rápidamente está desapareciendo. Mientras la globalización ha abierto mercados a compañías del mundo rico, también ha permitido el nacimiento de un grupo de multinacionales que están emergiendo del mundo pobre. Las firmas indias y chinas están golpeando a sus rivales del mundo rico con su dinero. Este año, las indias, lideradas por Hindalco y Tata Steel, compraron 34 empresas extranjeras por un total de US$ 10,7 mil millones.
Las compañías de información tecnológica indias, como Infosys, Tata Consultancy Services y Wipro, están haciendo que miembros de la vieja guardia estén alertas, incluyendo a Accenture e incluso a IBM.
Big Blue vendió su negocio de computadores personales a la multinacional china Lenovo, que está comenzando a unificar sus actas. PetroChina se ha convertido en una fuerza en África, incluyendo, controversialmente, a Sudán. Las multinacionales brasileñas y rusas también están comenzando a mejorar sus marcas. Los rusos superaron a los indios este año, sacando US$ 11,4 mil millones al exterior, y ahora apuntan a comprar Alitalia.
Ventajas comparativas
Estamos apenas en los años iniciales, por cierto. Ranbaxy, de India, es pequeña si se le compara con farmacéuticas como Pfizer; Haier, de China, fabricante de electrodomésticos, es una pequeñez al lado de Whirlpool. Pero las nuevas multinacionales están en el curso que tomaron sus contrapartes en el Japón de los años 80 y Corea del Sur en los 90. Tal como Toyota y Samsung eventualmente obligaron a las multinacionales occidentales a repensar cómo fabricar autos y bienes de consumo, así es como hoy los jóvenes amenazan a los veteranos en cualquier cosa donde estén complacientes.
Los recién llegados tienen ventajas en comparación con las viejas empresas, que no tienen el peso de los legados acumulados por sus rivales. Infosys, de hecho, se ve como más ágil que IBM, porque cuando toma una decisión no tiene el peso de las opiniones de cientos de ejecutivos bien pagados en Armonk, Nueva York. Eso, a cambio, puede ser la diferencia en una búsqueda de talento. Las multinacionales occidentales habitualmente descubren que la mejor gente local se va hacia un rival común tan pronto como son entrenados, porque las posibilidades de llegar a lo más alto se ven mejores en una empresa local.
Sin embargo, las ventajas de los recién llegados no son irresistibles. Por ejemplo, tome la diferencia en la ética de la compañía que preocupa a muchos de los administradores del mundo rico. Ellos temen envolverse en una carrera hacia el fondo con rivales que no tienen el peso de sentimientos adecuados hacia sus accionistas y clientes domésticos y, por ende, ven más posibilidades de ser golpeados.
Pero la evidencia muestra que las compañías armónicas van hacia arriba. En países en vías de desarrollo (sin importar lo que digan las ONG), las compañías tienden a entregar y a hacer más común mejores prácticas laborales y mejores condiciones medioambientales, pero cuando las multinacionales de países emergentes operan en países ricos tienden a copiar las costumbres locales. Por ello, mientras esas compañías se globalizan, las diferencias se hacen menores.
El tema de los costos no es tan importante para las multinacionales de países emergentes como algunos creen. Ellas compiten con la vieja guardia por el valor del dinero, que depende del precio y la calidad.
Una empresa como Tata Steel, de una India de bajos costos, nunca habría comprado a la cara Anglo-Dutch Corus si no fuera por su experiencia en la creación de acero más sofisticado.
Esto muestra una fuente de ventajas propia de compañías ricas que están bajo ataque. Un mundo que no sólo está gobernado por costos es lo que les acomoda, porque ya poseen una formidable batería de habilidades, como relaciones administrativas con clientes, marcas brillantes, sus propios know-how y desarrollo de innovaciones.
El punto es cómo lograr que eso cuente. Sam Palmesano, jefe de IBM, supervigila el rediseño de la compañía. Bajo su esquema, las multinacionales nacieron en el siglo XIX cuando las empresas establecieron oficinas de ventas en el exterior para bienes que iban en barcos hacia fuera. Más tarde, las empresas crearon pequeños “Mini Me” de las compañías madres alrededor del mundo. Ahora Palmesano quiere unir las operaciones mundiales, poniendo diferentes actividades donde quiera que ellas se hagan mejor, sin considerar los arbitrarios límites geográficos.
[FUENTE: El Mercurio]
